六十年激情岁月，一甲子光辉篇章。60年发展历程浓缩了农村金融体系建设探索的进程，同样也记录了农商银行曲折延续的艰难变革。为更好地总结历史，科学谋划未来，笔者以刚刚组建的江苏洪泽农商银行为例，在中国经济呈现出新常态，从高速增长转身中高速增长，经济结构不断优化升级，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动的背景下，对农商银行商务转型之实践与路径作粗浅的探讨。一、历史沿革的曲折之“道”江苏省洪泽县于年应周恩来总理提议而设立，洪泽农村信用社因县而生、同根同源，和全国其他农村信用社一样，经历了曲折的发展历程。回顾近60年的历史，洪泽农信社先后经历了合作制、官办金融、恢复合作制再到股份制的产权组织形式转变。同样，管理机制也历经变迁，从人民公社、生产大队、人民银行托管、农业银行代管到行社分设独立经营，几经风雨，多历坎坷，步履维艰，绵延发展，由小到大，由弱变强。 　　1.跌宕波折期。从年至年，江苏省洪泽县农村信用合作社先后由人民公社、生产大队管理。这一时期，对农村信用社来说是“困苦”的时期，行政手段过度干预、发展策略频繁调整、管理主体几经更迭，使农村信用社经受多次折腾，内部管理相对混乱，业务发展停滞，荒废了20余年的发展时间。 　　2.恢复发展期。三中全会后，国务院转发了《中国农业银行关于改革农村信用社管理体制的报告》，明确农村信用社由农业银行代管，走上了“官办金融”道路。年颁发《关于农村金融体制改革的决定》，决定恢复农村信用社“三性”，组织上的群众性、管理上的民主性和经营上的灵活性。农村信用社向着自主经营、独立核算、自负盈亏、自担风险的合作金融方面迈出了一大步，进入自我管理、“孕育”独立发展的新阶段。 　　3.机遇错失期。江苏省联社成立后的十年是农村信用社改革发展的黄金时期，省内大部分农村信用社抓住了难得的历史机遇，得到了快速的发展壮大，实力增强效益提升，监管指标明显好转，有条件的农村信用社逐步改制为农村合作银行、农村商业银行。但由于定位偏差、管理松懈等多方原因，处于这段时期的洪泽农信社错失机遇，没有做到经营与管理并重、发展质与量并举，致使单位发展缓慢、资产质量恶化、资本充足率等监管指标均存在较大差距，连续多年在江苏省联社、监管部门的等级考核中均处于垫底位置。 　　4.深化改革期。在全省农信系统体制机制全面改革的大潮下，面对产权结构不清晰，管理机制不顺畅，治理结构不完善，历史包袱化解能力不足等一系列难题，洪泽农信社也进行了不断的摸索，尤其在省内最后几家信用社即将成功改制后，洪泽农信社成为江苏省联社、监管部门重点 　　“错过了星星，不能再错过月亮”，在几经风雨之后，洪泽农商银行人更期盼见到“彩虹”，积极思变，认真谋变。 　　1.公司治理结构显著改善。随着农村信用社体制改革的不断深化，洪泽农商银行以农商银行组建为契机，优化股权结构。股东人数从改制前的户，下降至现在的户，法人股占比67%，改变了过去“股东个数多、股权分散、参与度不高”的现状。同时，按照《商业银行公司治理指引》要求，对公司治理结构和组织形式进行调整，明确“三会一层”职责边界，“三会一层”下的各委员会及其成员全部配备到位，在董、监事会成员中，独立董、监事分别是经济金融和法律行业的资深从业者（北京大学民营经济研究院学者，南京审计学院法学专业教授等），股权董、监事分别是农业产业化、制造、商贸等县内外具有较大影响力的法人代表，他们的履职能力得到了有效保障，运行机制得以完善，提高了公司治理运作水平。 　　2.经营管理活力逐步释放。随着新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，为适应市场经济发展，按照“前台前移、中台上收，后台集中”的原则，洪泽农商银行积极推进岗位标准化建设，围绕“定架构、定职责、定岗位、定编制、定系数、定人员”六个方面，调整优化组织架构，对“大前台”部门推行“准事业部制”，设立了小 　　3.同业比较优势稳步提高。随着政府大力简政放权，市场活力进一步释放。针对洪泽县域市场的实际，洪泽农商银行将“支农、支小、专注于小”的市场定位充分地贯穿到业务经营管理的始终，体现出“小”的特色，弯下腰，拣小钱，实施“”客户工程，对全辖客户进行分类、分层、链条式、地毯式“扫街”营销，精耕细作农村、城区市场。进一步发挥“点多，面广、服务好”网点布局优势，对新开发的城区市场进行快速布局，将银行服务与居民生活紧密地联系起来，探索“社区银行、夜市银行、 　　4.凝聚整合能力持续增强。企业文化是软实力，是企业内部的凝聚力，更是企业的无形资产和精神财富。在企业文化聚合方面，洪泽农商银行围绕“带好一支队伍，建成一所学校，形成一套体系”理念，积极推进人事机制改革和文化体系搭建工作。通过“双向选择”、岗位标准化、分类培训、中层干部公开竞聘以及客户经理、柜员等级评定考核等一系列工作，进一步突出洪泽农商行“人人尽其才，人人是人才，人人皆可成才，广纳天下英才”的用人理念。在尊重职工工作业绩的基础上，领导班子深入到每位员工家中开展“家访”活动，出台“孝老金、慰问金、关爱金、教育金”等“四金”政策，增强干部职工作为洪泽农商银行人的自豪感荣誉感，让他们在洪泽农商银行这块土地上实现自己的梦想。同时，积极构建“阳帆文化”体系，赋予洪泽农商银行“阳光、温暖、鼓舞、力量”内涵，让“阳帆精神”成为洪泽农商行人的群体意识和集体人格。三、制约瓶颈的干扰之“道” 　　在转型发展中发现问题才能解决问题，认清自我才能突破自我。在商务转型前期的问题梳理评估过程中，初步发现存在若干个制约瓶颈与干扰事项。集中表现为： 　　1.三个片面倾向。一是片面倾向于“进城贪大求洋”，市场定位不坚定，说一套做一套，“支农、支小、专注于小”的市场定位有所偏离，经营理念错位，办社宗旨发生动摇。二是片面倾向于“就农业谈农业”，忽视“四化同步”全局和县域经济整体发展需要。三是片面追求“多元化”，不能承接“地气”，丢掉自身“特色”，生成不出可持续的核心竞争力。 　　2.三个不适应。一是观念不适应。部分客户经理存在传统的固化思维，存有“坐商”作风，分类分层营销有的停留在口号上，缺乏主动营销、真诚服务的观念，未能真正将“以客户为中心”的理念内化于心、外化于行。二是现有的服务模式与需求类型升级不相应。内部管理体制的变化、员工素质的提升不能满足外部经营环境的变化与客户需求的变化。三是自身风险管控能力与经济结构调整力度加大新形势下客户风险敞口加大不相适应。风险管理机制有待完善，尚未建立完善的风险报告机制和IT系统对风险管控的系列支撑。　3.三个不畅通。一是“有需求无产品、有产品不应用”的尴尬现象。二是制度文件出台后缺乏有效执行，出台的部门往往不能有效推进制度落实、检查、整改。三是自身的IT系统不能有效支撑。科技的硬件、软件跟不上，基本的ODS数据仓储系统、CRM客户关系管理系统、管理会计系统、资金定价系统还未真正上线运行，导致对业务数据的采集、分析、运用程序不顺畅，针对性营销、精细化管理、特色化服务、金融服务创新等得不到有力支持。四、商务转型的未来之“道” 　　历史传承与现实选择、宏微观形势变化与自身发展要求迫使新成立的洪泽农商银行面临“刚迎来春天，又步入冬天，且将会是严冬”的考验。如何将洪泽农商银行办成一家“真正意义上的好银行”，已成为摆在该行全体员工面前的重要课题，大家坚定地认识到刚改制的洪泽农商银行“不能再走传统粗放的老路，也不能再走其他银行走过的弯路”；充分认识到当务之急是推进商务转型，是必然选择，更是形势所迫，发展所需，势在必行，刻不容缓。　（一）定位逻辑：自上而下，自下而上　一是历史沿革、历史沉淀决定了农商银行为公众服务的社会属性，办社宗旨决定了其所承担的使命与责任。自农村信用社成立以来就根植县域当地，为这块土地上的人民提供力所能及的金融服务。二是在整个金融体系中，农商银行就其业务范围和客户群体本身就有别于其他以交易型、获取价值型为主的商业银行。三是农商银行的“小、微、散”客户在金融体系的长期选择型竞争中形成的，有其自身的客户基础和情结沉淀，与客户结下了的鱼水深情，许多客户是其他银行选择以外的排拆型客户。四是长期以来农商银行在支农实践中由小变大、由弱变强，积累了雄厚的资金实力和丰富的经验做法，农村金融“主力军”的地位真正形成，也彰显出自身独特的优势。五是农商银行大多有明确的市场定位，关键是对自己“优、小、微、散”的定位既不能摇摆，也不能模糊，要坚定执行。六是要从董事会层进行从自上而下的设计，从战略层面进行系统思考，对定位要自下而上的执行。同时，从董事会层面制定考核措施，对市场定位的落地执行情况进行严格考核。　（二）变强密码：理念制胜，多维包超　一是坚守“一条定律”。不求做大，不拼规模，只求“小而精、小而优、小而美”，真正走出一条差异化、特色化、社区化银行之路。二是做实“两个市场”。站稳农村“主阵地”和开辟城区的小微“蓝海”，组织“专业直销团队+特色支行+区域中心+准事业部”小微客户特色营销服务体系，做好目标客户的细分，深耕农村市场，夯实农村客户根基。三是实现“三大目标”。成本可算、风险可控、效益可得的企业基本管理要求。四是做到“四个理性”。即理性对待市场，做到不跟风；理性对待同业，做到不攀比；理性对待客户，做到不折腾；理性对待自己，做到不纠结。五是处理好“五个方面关系”。即质量与速度的关系，规模与结构的关系，长远利益与短期利益的关系，制度建设与文化建设的关系，员工和股东的关系。六是提升“六种能力”。即资源整合能力、营销服务能力、风险管控能力、转型创新能力、科学治理能力、文化聚合能力。　（三）映射求解：由内而外，由外而内　一是内外结合，映射求解。首先要找出已知变量与未知变量。对洪泽农商银行现有战略规划、公司治理、组织架构、客户关系与产品服务、风险管理、财务管理、人才资源、流程再造、金融创新、信息科技等十大模块进行梳理，找准各模块现有的优势、劣势、问题、制约瓶颈和干扰事项。其次要找出对应函数方程式，并通过认真分析研究已知变量与未知变量，开出适合的映射方程式，找准对应关系，必须明确目标，理清思路，知道转什么，怎么转，才能按图索骥，有序推动。二是变革现有金融模式，办成真正的社区银行。以更加开放的视界，让“经济银行”变革为“社会银行”，办成真正的老百姓身边银行，让农商银行的金融服务融入城乡居民生活的各个角落，结合“三大工程”，让便民金融服务成为优势、特色、亮点，辖内独一无二，无可替代。三是构建以价值链为基础的衡量标准体系。认清区域银行的企业本质是服务社会、创造价值，与国家政策、区域经济社会发展状况紧密联系。服务社会满足客户需求是本质属性，为客户、员工、股东、社会创造价值是内在要求，要构建以价值链为基础的前台营销服务、中台集中运营保障、全流程的全面风险管控“三大体系”的运行、管理、考核标准，让定位“小、散、微”、管理“精、细、实”、风控“严、密、准”纳入标准化衡量体系。四是构建落实、检查、整改、考评机制。保障总行出台的制度、办法、文件能有效执行。　（四）方案落地：有了“发射架”，还要有“接收塔”　一是做好商务转型子方案逐项落地。在完成现状评估找准转型路径后，按步骤进行方案落地，在完成思维导图、内外规梳理解读、部门职责梳理、工作逻辑梳理、流程图绘制、支撑、成本与风险、“四化”工作衡量现状与目标、实施方案、任务清单与甘特图等规定动作的基础上，明确项目顺序、重要性顺序、结构顺序、时间顺序，根据设定方程式，恰当用好给定条件与隐含条件，创建逻辑结构，逐项求解落地。二是商务转型的IT系统落地。在省联社IT系统框架内，结合IT应用系统的整体蓝图，根据商务转型的整体路径和项目要求，让省联社“大平台”与农商银行的“小系统”结合起来，规划并设计好当前与未来较长时期内IT应用系统的建设路径，包括渠道支撑，客户信息管理，产品和业务处理路径，决策分析和公共平台等，提高业务运行与管理效率，提升对客户精准服务、数据处理、决策分析、管理分析、风险防控的能力。 　　再次，商务转型的企业文化落地。文化如水，润物无声。企业的成长与未来最终要靠文化支撑与保障。长久以来由于重视不够，洪泽农商银行在几十年的发展进程中没有形成积极正向的属于自己的企业文化，从某种程度上说积累了相当多的劣质文化，对企业未来的发展必然会产生较大的负面影响。因此，要构建洪泽农商银行的企业文化，重塑企业灵魂，打造集体人格。完全依靠自身力量初步整合出以“阳帆文化”为主题的理念、行为、视觉文化识别体系，以“诚信厉行、自信稳健、笃信致远”为企业精神，以“以道御术、用术弘道；以诚取信，诚至信达”为银行哲学，以“创新、感恩、担当”为价值观，以“洪恩济运、泽惠城乡”为企业情怀，以“打造中国小微金融地方特色品牌银行”为愿景，让商务转型通过文化落地，将洪泽农商银行打造成为“辖内服务三农最好银行，服务小微最优银行，客户心中最信赖的品牌银行”。